(resumo feito pelo Diretor da SIMBRASIL Capacitação e Consultoria de Porto Alegre – Pedro Blos)

 

CRIAR A CULTURA.

Etapa 3: O fim, o objetivo que orienta qualquer companhia, deve ser simplesmente isto: Tornar-se o melhor.

Etapa 4: Ser o melhor significa três coisas:

1. Nunca nos satisfaremos com a média do ramo. (ser o melhor significa sempre pensar, sempre se esforçar, sempre procurar melhorar, nunca estar satisfeito enquanto existir algo a fazer que nunca fizemos;
2. Nossa empresa será uma meritocracia. (Uma meritocracia exige que o gerente tome decisões que desagradam a certas pessoas e diga cara a cara porque as tomou. Defina claramente as condições de uma meritocracia: como o desempenho será medido, como as recompensas serão atribuídas a cada nível de desempenho. Finalmente, mostro os resultados – bons ou maus – de acordo com os termos que você definiu. Cumpra o que prometeu.
3. Nos estabelecemos para lucrar. (O lucro é a forma mais precisa e completa de determinar se somos realmente os melhores.)

Etapa 5: Nunca peça desculpas por pensar em lucros. (Estamos aqui para sermos os melhores (cada um de nós e todos nós; para usar nosso vigor e criatividade no sentido de melhorar e realizar mais por todos os meios possíveis; para receber uma recompensa proporcional ao nosso desempenho; e tornar tudo isso possível maximizando os lucros da empresa.

Etapa 6: Resultados e não processos. (A ênfase excessiva em processos é o refúgio de gerentes fracos ou medíocres.) Os motivos pelo qual a maioria das empresas investe demais em processos é:

1. O chefe da Organização não tem credibilidade suficiente para dizer aos funcionários que só está interessado em resultados.
2. É mais fácil para os gerentes demonstrar que adotam processos modernos e brilhantes do que provar que realmente geram lucros para a empresa, de modo que se apegam ao objetivo mais fácil.

Etapa 7: Custos estratégicos e não estratégicos.

1. Custos estratégicos: Definidos como tudo aquilo que diretamente “gera negócios” e faz aumentar os lucros, como, por exemplo:

Custos de vendedores (mas não de gerentes de vendas), publicidade (se estiver gerando resultados) e P&D comerciável.

2. Custos não estratégicos: São todos os outros, isto é, aqueles custos necessários ao funcionamento da empresa, mas que não geram negócios de forma direta clara.

 

 

A diretriz é a seguinte:

1. A empresa gaste mais que os concorrentes em custos estratégicos e gaste esse dinheiro nos tempos bons e ruins.
2. A empresa reduza ao mínimo possível os custos não estratégicos.

      Etapa 8: Não quantifique demais as coisas. Ninguém deve perder tempo quantificando um problema cuja solução já conhece, nem gastar mais de alguns minutos para quantificar algo quando há grande probabilidade de que já saiba a resposta certa.

Nenhuma empresa até hoje ganhou um tostão com previsões. Toda empresa se estabelece para ter lucros, não para prevê-los. Um bom gerente é intuitivo: toma decisão acertada baseado em poucos dados. É preferível estar mais ou menos certo do que 100% errado.

    Etapa 9: Não delegue nem de mais nem de menos. Tudo que é importante e que realmente afeta o resultado financeiro, deve ser decidido por você.

    Etapa 10: Maximizar a satisfação do cliente pode levar à falência. Oferecer ao cliente os elementos de diferenciação pelos quais ele está disposto a pagar, e não os que não está. Você deve conceber um meio de oferecer um tipo superior de diferenciação, do contrário nada tem a vender. O melhor para o cliente, para você e para os lucros da sua empresa é distinguir entre o tipo de diferenciação pela qual o cliente paga e aquelas outras coisas que “é bom ter, mas o cliente não paga.”

   Etapa 11: Tempo estratégico e tempo não estratégico.

Tempo estratégico: É definido como tudo o que se faz e produz lucros.

Tempo não estratégico: É tudo aquilo que é “trabalho” e atende às exigências de algum “processo”, mas não contribui para aumentar os lucros.

1. Somos uma empresa exemplar, um lugar de trabalho incrivelmente interessante.
2. Estamos aqui para ganhar dinheiro.
3. Temos ainda muito a realizar, muitas oportunidades para aproveitar.
4. Cada parcela, cada fibra, cada dólar, cada minuto da nossa organização deve ser utilizada para desenvolver o nosso potencial e realizar um lucro. Faremos incessantemente tudo o que contribua para esse fim.
5. Tudo o mais – isto é, todo dólar e todo minuto não estratégico – será implacavelmente eliminado. Afinal, o que vocês, funcionários, desejam? Trabalhar para uma firma exemplar ou simplesmente bater o cartão de ponto?

Quando trazem um novo cliente para a nossa empresa ajudam a nossa empresa a se tornar uma grande empresa. Quando simplesmente assistem uma reunião, ou preenchem um formulário, ou produzem números, ou perdem tempo com uma tecnologia que ninguém irá comprar, ajudam a tornar medíocres a nossa empresa e vocês mesmos.

 

Etapa 12: Crie um senso de urgência. A primeira coisa que faço na manhã de cada dia de trabalho é dividir em três listas tudo que devo fazer durante o dia. A primeira lista inclui todas as tarefas que possam produzir novos negócios (ou seja, aumentar a receita) ou eliminar custos. A segunda lista inclui o que devo fazer para manter os negócios já existentes ou manter em funcionamento um sistema operacional interno já existente. A terceira lista inclui tudo o que alguém espera ou deseja que eu faça, mas que não acrescenta nada aos resultados da minha empresa. Jamais começo a trabalhar a segunda lista antes de terminar a primeira e nunca passo à terceira antes de terminar a segunda.

Você deve atribuir toda urgência às coisas mais importantes. Minha filosofia é sempre manter grande escassez de recursos, pois este é o único meio de fazer com que as pessoas tratem de separar as tarefas produtivas das que não são.

Jamais convoque uma reunião para discutir um assunto, e sim somente para tomar uma decisão. Nunca, ou raramente, aceite do seu interlocutor uma resposta do tipo “vou pensar no assunto e mais tarde lhe telefono.

A impaciência que teima em fazer as coisas agora é uma grande produtora de lucros.

 

Etapa 13: Convertendo a cultura em ação. Há um fluxo contínuo de feedback entre cultura, ação e resultados.

 

REDUZIR OS CUSTOS:

 

Etapa 14: Todo custo pode ser reduzido. Todo custo é algo que deve ser, implacavelmente e tanto quanto possível, banido de qualquer empresa. “Se eliminasse esse custo, perderia o que, em termos de receita ou de lucro? Como e onde? Se não puder imaginar como e onde, não precisa desse custo.

Devemos eliminar todos os custos não estratégicos de modo a termos mais dinheiro para despesas realmente produtivas.

 

Etapa 15: Primeiro reduza os custos, depois faça perguntas. Reduzir custos tem seu lado reconfortante. Se você estiver errado, alguém sempre lhe avisará e poderá restaurar o custo que eliminou.

 

Etapa 16: Estabeleça orçamentos “arbitrários” e não negociáveis. Estabeleça um orçamento arbitrário do tipo gastar apenas 60% do ano anterior.

 

Etapa 17: A necessidade de pedir a aprovação do chefe. Não elimine a despesa em questão nem estabeleça um orçamento; simplesmente anuncie que qualquer autorização de despesa terá de ser feita em contato pessoal e direto com você. Torne trabalhoso o processo de solicitar despesas. Não gaste dinheiro ao acaso nem rotineiramente. Transforme o ato de gastar em um processo difícil, que deve passar por vários trâmites para ser justificado.

 

Etapa 18: Nenhum custo é tão pequeno que não mereça análise. Encare toda despesa como um “mal necessário”, sem exceções.

 

Etapa 19: Não se preocupe – os funcionários o respeitarão. Firmeza e competência geram respeito, não ressentimento.

 

Etapa 20: Os funcionários são muito mais adaptáveis do que você imagina.

 

Etapa 21: Comece onde dói menos – com os fornecedores. Os fornecedores representam uma grande fonte de economia em potencial. Em muitas empresas, a proporção de economia chega a ser de 50% ou de até 70%; raramente é menos de 20%. Se os bens e serviços comprados corresponderem a 50% dos custos totais e você economizar somente 8%, terá acrescentado 4% à sua margem de lucro – o que representa um grande impacto em termos de lucratividade.

 

Etapa 22: Nunca deixe a negociação de preços a cargo do comprador. O quero dizer é que você não deve deixar a negociação unicamente a cargo do comprador; precisa de um meio para forçar o comprador a apertar o fornecedor o máximo possível.

 

Etapa 23: Arranje um vilão. O papel do vilão é examinar minunciosamente o custo de cada item de compra (começando com os que representam o maior volume) e impor certos limites rígidos e “arbitrários” de preços que o comprador “relutantemente” transmite ao fornecedor. “Lamento amigo mas o chefe diz que isso é o máximo que podemos pagar. Não acho justo, mas não podemos fazer nada, nem eu nem você.

 

Etapa 24: Decrete congelamentos e cortes. Envie uma circular a todos fornecedores, dizendo que os tempos andam ruins e que de agora em diante você não aceitará aumentos de preços, portanto, não adianta insistir. Envie a mesma circular mas em vez de decretar o congelamento, decrete uma redução geral de 3%.

 

Etapa 25: Recorra frequentemente a concorrências. No caso dos 50 itens mais caros da empresa, qual foi a última vez que você recorreu a uma concorrência?

Para cada item importante, ou mesmo semi-importante, faça uma de duas coisas uma vez por ano, no mínimo: promova uma concorrência rigorosa e realmente competitiva, ou, se isso der muito trabalho, simplesmente diga aos fornecedores que irá fazê-lo. Funciona do mesmo jeito.

 

Etapa 26: Se o fornecedor diz não, parta para um segundo ataque. Querem fechar a venda; o preço não importa tanto. Convença-os de que a venda depende de uma redução de preço, e o preço será reduzido.

 

Etapa 27: Planeje uma economia de 15% nas compras de produtos e de 30% na contratação de serviços. No caso de serviços, é possível economizar 30%. No caso de muitos produtos; é possível poupar 15%, nem que seja apenas pelo fato de que, durante muito tempo, você não controlou energicamente os preços e aceitou muitos aumentos desnecessários.

Etapa 28: Descubra qual o preço que os concorrentes pagam. Geralmente você obtêm essa informação por meio dos boatos que existem em toda indústria ou de contatos feitos anteriormente. Um outro modo: a minha empresa possui um grupo especializado em verificar, para os clientes, quanto os concorrentes pagam pelos principais produtos que compram. É fácil e barato. De uma forma ou de outra, procure obter essa informação.

 

Etapa 29: Reduza o uso de produtos comprados e serviços contratados.

 

Etapa 30: Computadores. É surpreendente a frequência com que as pessoas dizem que “o aumento de produtividade” é a razão pela qual se deve gastar mais dinheiro em um sistema de computação. No entanto, raramente alguém chega a quantificar esse aumento ou calcular em quanto tempo a compra de um novo sistema de justificaria. Congele imediatamente todas as compras de PC, tire de alguém que mal usa. Os fatores de sex appel e de novidade levam os funcionários a fazer coisas em um computador que seria mais barato fazer manualmente.

 

Etapa 31: Pesquisa e desenvolvimento. Os executivos evitam examinar o setor de P&D. Peça ao pessoal de P&D que classifique seus projetos e despesas em 5 categorias:

• P&D básica pura;
• P&D de novos produtos;
• P&D para aperfeiçoamento de produtos existentes;
• P&D de processos, isto é, P&D destinada a reduzir o custo de fabricação ou de um grupo de operações;
• P&D de clientes, isto é, trabalho realizado junto a clientes para adaptar os produtos às necessidades e aplicações dos clientes.

As melhores e mais lucrativas empresas gastam bem mais que os concorrentes na categoria 5 e com a categoria 4, e bem menos na categoria 1. Geralmente gastam um pouco mais que os concorrentes na categoria 3.

 

Etapa 32: Itens comuns de despesa. Passagens de 1ª. Classe proíba a compra para os funcionários inclusive para você. A classe executiva é tão boa quanto. Outras passagens, assegure-se de que as pessoas realmente precisam fazer as viagens.

Relatórios de despesas. Você precisa verificar as despesas de viagem. Pode ser feito por amostragem.

Mobiliário: Congele todos os gastos com mobiliário. Sempre se encontra uma sala desocupada da qual se pode retirar uma escrivaninha, mesa ou armário.

Materiais de escritório. Nunca encontrei uma empresa que não pudesse passar perfeitamente com apenas 60% do que gasta em suprimentos de escritório.

Copiadoras e equipamentos de escritório. Avalie a quantidade dos equipamentos existentes e o nível do seu uso.

Contratos de manutenção. Cancele ou deixe de renovar todos os seus contratos de manutenção de copiadoras, computadores pessoais e equipamentos de escritório. Adote a regra geral de só fazer seguro contra grandes riscos, aqueles que são potencialmente desastrosos.

Assinaturas. Você realmente precisa de todos os jornais e revistas que assina?

Telefones. Se assegure de que usa a modalidade mais barata de telefonemas a distância. Em segundo lugar, reduza seu equipamento telefônico. Todos realmente precisam de telefones com tantos botões e recursos. Emita uma circular proibindo o uso de interurbanos para fins pessoais. E audite, se houver algum uso indevido repreenda com rigor.

Contratos com fornecedores. Só assine contratos absolutamente necessários e recomende aos seus funcionários que façam o mesmo.

 

Etapa 33: Área de trabalho. As regras são muito simples. Escolha uma localização no subúrbio onde os aluguéis são mais baratos. Sempre que o espaço permitir aumente a ocupação do espaço com pessoas. Elimine espaços centrais vazios. O tamanho do escritório deve ser funcional e não luxuoso. Finalmente, pense duas ou três vezes antes de investir na compra de um escritório próprio.

 

Etapa 34: Quer chamar a atenção? Não tenha sala própria. Minha secretária mantém todos os meus arquivos em sua mesa. Quando estou no escritório e não viajando a negócios, uso a sala de alguém que esteja viajando. Quando preciso convocar uma reunião, uso a sala de conferências de alguém. Isso me dá enorme credibilidade quando recuso um pedido de despesa.

 

Etapa 35: Assine todos os cheques. Quem faz isso é a encarregada de contas a pagar. Mas ela me traz todas as contas e todos os cheques para a minha aprovação antes de poder assiná-los. Se a sua empresa for muito grande assine 50% ou 10%.

 

Etapa 36: Despesas capitalizáveis. O maior desserviço que os contadores deste mundo fizeram à boa administração das empresas foi criar a categoria de custos chamada “despesas capitalizáveis”. O capital – Fábrica, imóveis e equipamentos – custa dinheiro e deve ser administrado com vigilância.

 

Etapa 37: Se você nunca demite ninguém, nunca terá uma empresa exemplar. Se você seleciona bem, dá bom treinamento e sabe como motivar seus funcionários, raramente terá de demitir alguém. Os padrões que adoto em minha empresa são tão altos, ou ainda mais altos, que os de qualquer outra, e no entanto em 15 anos, só precisei despedir 3% do quadro de pessoal.

 

Etapa 38: Mantenha escassos os recursos humanos. Quando o chefe de algum setor da minha empresa pede que eu aprove a admissão de mais um funcionário, minha resposta é não. Se pede novamente, a resposta é não. Se pede uma terceira vez, torno a dizer não. Quando ele está praticamente pondo a boca no mundo, alegando que sem mais um funcionário o setor não pode funcionar direito, trato de investigar o assunto e muitas vezes deixo que admita mais um. Parkinson, que dizia que “o trabalho tende a crescer de modo a ocupar todo o tempo disponível”, enunciou também uma segunda lei: “O trabalho tende a crescer de modo a ocupar todo o pessoal disponível.”

 

Etapa 41: Salários. Em uma empresa realmente bem-administrada, os salários devem ser estabelecidos de forma equilibrado – generosamente equilibrada. A gerência deve pagar salários generosos, para que todos sintam que participam dos benefícios de criar uma empresa altamente lucrativa.

• Para os grupos de níveis de funcionários que exercem impacto direto sobre a lucratividade da empresa, os salários devem ser, em média, mais generosos que aqueles pagos por outras empresas em cargos semelhentes. Esses são os funcionários cuja presença e entusiasmo você deve preservar a todo custo.
• Para outros grupos de funcionários, você deve ser mais generoso que a maioria das empresas, mas sem exageros.
• Dentro de qualquer outro nível ou grupo de funcionários, deve haver diferença de salários marcantes, vinculadas a diferenças demonstráveis de desempenho e de contribuição para a lucratividade.

As pessoas que estiverem acima da média adorarão trabalhar em uma empresa assim, e são exatamente essas pessoas que você deseja atrair e manter.

Etapa 42: Benefícios. Pague bons salários e só ofereça poucos benefícios aos quais o seu pessoal realmente dá valor. A lição importante é que os benefícios não são direitos divinos nem são fixados com olho na eternidade. São apenas mais um custo a ser sempre avaliado e reavaliado por qualquer gerente inteligente.

Etapa 43: Nunca ofereça bonificações “periódicas”. Acredito muito em abonos, Mas as bonificações são mais eficazes quando concedidas caso a caso e a intervalos irregulares. Conceda um abono sempre que for merecido e nunca quando não merecido. O abono parecerá irregular no calendário, mas muito regular no sentido de motivação. Será recebido quando o desempenho ou o comportamento o justificar. Certos gerentes evitam esse método, que requer constante discernimento. Qualquer gerente que não goste de exercer sua capacidade de julgamento está na profissão errada.

Etapa 44: Um título não custa nada. Se você não quer dar determinado aumento a alguém, dê um título ornamental. Geralmente causa o mesmo efeito e sai mais barato. Títulos não custam nada. Distribua-os generosamente.

Etapa 45: Resumo: como motivar os funcionários.

• Transformando sua empresa na melhor e mais lucrativa do ramo;
• Comunicando claramente qual o desempenho esperado e o comportamento desejado;
• Recompensando-os de acordo com o que foi comunicado;
• Fazendo com que as recompensas variem muito de um indivíduo para outro, com base em diferenças de desempenho;
• Pagando-lhes muito bem, sempre que merecerem;
• Finalmente, fazendo o possível para treiná-los, não só de maneira explicita como expondo-os por meio do exemplo ao tipo de administração e lições de vida que você tem a oferecer.

A mensagem é: “Ficando comigo, você aprenderá muita coisa e será bem recompensado. Em troca disso, peço que tente ser o melhor e ajude a empresa a atingir seus objetivos.”

 

Etapa 46: Redução de pessoal: preventiva ou de emergência. Quase todo organização burocrática pode se desfazer de um quarto do pessoal sem queda notável de produtividade. Muitas empresas poderiam eliminar de 33% a 50% do pessoal. Há dois motivos para isso. Em primeiro lugar, grande parte do trabalho executado é desnecessária, ao passo que o trabalho necessário é feito com ineficiência. Em segundo lugar, em quase toda organização os 25% de funcionários que tem o pior desempenho simplesmente não são muito competentes e sua contribuição é de pouco peso.

 

Etapa 47: elimine todos os “administradores” e “gerentes” dispensáveis. Existem dois tipos de funcionários em qualquer organização: de um lado, os que executam tarefas produtivas; do outro, os encarregados de gerenciar ou administrar. O papel do empresário que visa a maximizar os lucros é eliminar mais que o possível essa segunda categoria. As melhores e mais rentáveis organizações sempre adotam responsabilidades gerenciais mais amplas e “faixas de controle” mais gerais (maior número de setores subordinados a um mesmo gerente). Compreendem instintivamente que otimizar a eficiência significa reduzir ao mínimo o custo de gerentes que não contribuem diretamente para a satisfação dos clientes ou para a lucratividade da empresa. Bastam uns poucos gerentes competentes. Todos os outros devem executar alguma função além de gerenciar. Isso não só reduz custos, como também transmite certo dinamismo pragmático à organização, uma vez que os funcionários passam a ser chefiados por gerentes que “sabem do que estão falando”, gerentes que estão em contato com o mercado, e não por gerentes que conhecem apenas os meros processos administrativos da empresa.

 

Etapa 48: Seja mais rigoroso com as funções internas. Com exceção do dinheiro que se perde através de preços mal negociados com fornecedores, não existe causa maior de perda de lucros nas 500 empresas listadas na Fortune que a multiplicidade de funções administrativas internas. Na esmagadora maioria dessas empresas, existem muito mais funcionários que o necessário tratando de problemas jurídicos, recursos humanos, contabilidade, finanças, informações gerenciais e nos setores técnicos como P&D e engenharia. Se você está empenhado em dobrar os lucros de sua empresa, comece reduzindo estes departamentos. Corte somente 5% de cada vez. Você pode contribuir para o processo, deixando claro quais as funções valiosas e quais as dispensáveis.

Etapa 49: Feche a torneira dos serviços externos. Qualquer boa organização deve manter severo controle sobre a contratação de pessoal de fora. O que você deve comunicar a todos os setores da sua organização é que, quando diz que eles terão 16 funcionários, quer dizer exatamente isso, e não 16 funcionários além de 2 temporários. Um meio de verificar se a contratação de um consultor é justificada é perguntar: O que ele faz contribui realmente para os resultados da empresa ou não passa de um confidente e aliado político de alguém do ramo, servindo aos interesses dessa pessoa e não aos interesses da sua empresa?

 

Etapa 50: Mude os hábitos do dia a dia da sua organização. Um deles é evitar a digitação. Sempre que possível, os memos e as anotações devem ser escritos a mão. O ato de escrever a mão resulta em memos curtos e diretos. E economia de secretárias e material de escritório. Fomos gradualmente cortando e consolidando o grupo de secretárias à medida que as tarefas desnecessárias eram eliminadas. “Tenho pressa, preciso atender meus clientes e ganhar dinheiro, não posso esperar que você bata isso a máquina.”

 

Etapa 51: Elimine a papelada. Setenta e cinco por cento dos relatórios internos, contabilização de custos, estatísticas que são distribuídos em qualquer empresa são desnecessários. Parte do problema é um desejo inútil de ser exato. No mundo dos negócios a maioria das decisões é tomada, como deve ser, com base em instinto, discernimento e números aproximados. Rara é a decisão que precisa de pilhas e mais pilhas de páginas detalhadas e exatas que a contabilidade de custos produz. Acredito naquilo que chamo de nível de exatidão viável. Se não tem certeza se o número certo é dez ou doze, pergunte-se: “Eu agiria de modo diferente se soubesse que é dez ou doze? Se a resposta for não, chame-o de 11 e passe à decisão seguinte. O que aprendi quando passei a lidar com o mundo empresarial é que as pessoas nunca, nunca dizem o que querem dizer e nunca querem dizer o que dizem. Experimente ser direto, franco e honesto com a organização em que você trabalha e faça com que ela aprenda a fazer o mesmo com você. Hoje penso cuidadosamente antes de enviar uma cópia para alguém. Hoje o que envio em cópia causa maior impacto, pois as pessoas sabem que devo ter um motivo sério para enviá-los.

 

Etapa 52: Torne mais dinâmicas as reuniões. As regras são:

• Tome suas decisões com maior número possível de pessoas na sala. Jamais convide alguém por simples gentileza ou em atenção ao título do convidado.
• Mantenha breves as suas reuniões. Muitas vezes 5 minutos bastam para tomar uma decisão. Trinta minutos quase sempre bastam. Uma reunião de três horas não deve ser necessária mais de uma vez a cada dois ou três meses. Um bom gerente deve ser capaz de iniciar e encerrar trinta reuniões – se preferir chama-las assim – por dia;
• Jamais convoque uma reunião para discutir; sempre as convoque para tomar alguma decisão.

 

Etapa 53: Evite reuniões fora da empresa. Reuniões externas raramente são necessárias. Custam dinheiro, afastam funcionários valiosos de atividades mais produtivas e, o que é pior, transmitem certa falta de seriedade e de urgência sobre os objetivos e propósitos da empresa.

 

Etapa 54: Último passo da redução de custos: Fazer tudo de novo. A parte mais difícil do seu trabalho de redução de custos será a resistência à mudança por parte dos funcionários. Mas você persistirá, nem que seja cautelosamente. E então observará um fato interessante. Após alguns meses, as pessoas terão ajustados suas expectativas, estarão habituadas às mudanças. É nesse momento que você deve recomeçar, repetis mais uma vez toda a sua lista de mudanças e instituir uma nova série de redução de custos.

 

AUMENTAR AS VENDAS.

Etapa 55: Não existem companhias – só existem pessoas. A primeira lei do bom vendedor – caso você venda para companhias comerciais, industriais, distribuidores ou varejistas, e não diretamente aos consumidores – é que não existem companhias, só existem pessoas. Você vende para seres emocionais e um tanto irracionais (chamados pessoas), que tomam suas decisões aplicando, em grande parte, as mesmas questões de amor próprio, personalidade e irracionalidade que aplicam à noite, em casa, quando se tornam consumidores. Quando entro na sala de um cliente em potencial, a primeira coisa que faço é dar uma olhada nas fotos que houver. Quase sempre a foto sugere alguma coisa, que revela os interesses da pessoa e serve como bom começo de conversa. As lembranças que o cliente mantem na sala onde trabalha são, por definição, coisas ou símbolos aos quais dá muito valor. Será preciso pouco esforço para fazê-lo falar sobre elas.

 

Etapa 56: Convença o cliente de que você fará tudo para satisfazê-lo. Você deve demonstrar ser uma pessoa dedicada a atender suas necessidades. O que transmito a todo cliente em potencial é:

• Se contratar os meus serviços, terá contratado a ajuda da pessoa mais dedicada e dinâmica que você já viu na vida.
• Toda minha capacidade, todo o meu talento serão direcionados para fazer o que você precisa.
• Mais do que ele próprio, serei motivado a atender às suas necessidades.
• Por ele enfrentarei qualquer risco, se necessário.

Ser totalmente leal não significa oferecer algo gratuitamente.

 

Etapa 57: Os cinco ingredientes de Bob Fischer para fechar uma venda. São:

• Demonstre competência: mostre que o seu produtos é bom, que você é razoavelmente inteligente e boa pessoa e que prestará um bom serviço.
• Demonstre simpatia pessoal pelo cliente;
• Convença-o de que você é capaz de fazer tudo para satisfazê-lo; (lealdade)
• Deixe claro que você não precisa dele. Em outras palavras, para vender, faça-se de difícil;
• Use o “sentimento de dever” para transformar o interesse pessoal que você demonstra pelo cliente em uma obrigação pessoal pelo cliente em uma obrigação pessoal do cliente em relação a você.

 

Etapa 58: Não existem indivíduos: O que há são percepções individuais. O que importa, em última análise, é como os clientes percebem o que estão comprando, e não o objeto comprado em si. Parafraseando H. L. Mencken: “Ninguém jamais se deu mal por subestimar a inteligência do público”. A imagem de uma marca constitui obstáculo especialmente difícil para a concorrência, dados os riscos que um novo produto enfrenta quando tenta vencer uma marca já estabelecida. O motivo disso é que as marcas são construídas através da publicidade, e a publicidade não tem “valor recuperável.” Só existe uma coisa que você precisa saber a respeito de marketing: O que você vende ao cliente é um furo de três oitavos, não uma broca de três oitavos. O consumidor não compra produtos e sim a satisfação de suas necessidades. Portanto venda o furo não a broca.

Etapa 59: Nenhum comprador é igual a outro – adapte a sua oferta e os seus argumentos de venda. Adaptar não só o produto, mas também as condições da venda, o nível do serviço e o modo de interagir com cada cliente ou grupo de clientes são o que as empresas não fazem com a devida frequência.

 

Etapa 60: Reflita sobre o seu método de vender. O que devo fazer para conquistar o meu cliente? O que fiz de certo neste meu contato de vendas? O que fiz de errado? Como posso melhorar da próxima vez? Por que as pessoas compram os produtos que compram? Quem nunca comete erros não está se esforçando muito. Mas quem nunca comete o mesmo erro duas vezes está maximizando a sua competência e o seu sucesso no mundo dos negócios.

 

Etapa 61: O cliente detecta uma gota de sangue em um milhão e meio de gotas de água. Transmita ao cliente, de todas as maneiras possíveis, que, com certeza e sem sombra de dúvida, se ele comprar o produto da sua empresa ficará não apenas satisfeito, mas satisfeitíssimo. Evite demonstrar dúvida, tenha certeza de que somos a empresa mais qualificada para atender às necessidades do cliente e esqueça que está com a garganta inflamada, que só dormiu quatro horas ontem à noite e tem um problema a resolver no escritório. Sorria, seja positivo, faça o cliente sentir prazer em conversar com você. Afinal de contas, transmitir certeza e absoluta confiança no que oferece é mais importante do que qualquer outra coisa que você diga ao cliente.

 

Etapa 62: O processo de venda é a sua melhor chance de mostrar ao cliente o que você é capaz de fazer. Qualquer processo de venda que use, é fundamental que você:

• Reaja com toda a rapidez;
• Reaja muito profissionalmente;
• Certifique-se de que toda comunicação enviada ao cliente durante o processo de venda é de alta qualidade;
• Comunique de várias maneiras a sua flexibilidade e a sua disposição de fazer o que for necessário para atender às necessidades do cliente.

 

Etapa 63: A segunda venda começa no instante em que você fecha a primeira. A partir do momento em que você fecha a primeira venda, todos os seus pensamentos, energias e interações com o cliente devem se concentrar em como irá fazer a próxima venda. Pergunte-se:

• Que outros produtos ou serviços fornecidos pela minha empresa seriam úteis a este cliente?
• Quais as várias maneiras, explicitas e implícitas, de expor o cliente a esses outros produtos ou serviços que ele devia comprar?
• Como posso conhecer melhor a organização do cliente, de modo a me tornar mais capaz de fechar essas outras vendas?

 

Etapa 64: Vender é uma questão de atrair. Atração significa carisma, boas maneiras, personalidade agradável. Significa certo senso de humor e certo interesse pelo que acontece à nossa volta e no mundo. Significa saber escutar e ser fácil de escutar. E, é claro, significa se vestir bem e adequadamente, se manter em forma e conservar uma aparência bem cuidada.

 

Etapa 65: Quem pede mais recebe mais. Na atividade de vendas, a regra mais simples de todas é pedir mais: mais do que lhe deram antes, mais do que o encomendado, mais do que a sua insegurança lhe diz que merece. Quando o vendedor usa de inteligência e cautela, pedir mais funciona às mil maravilhas, pois a maioria das pessoas (e, portanto, dos clientes) não costuma pedir mais. Dão-lhe mais, em vez de tentar lutar contra sua própria insegurança. Os vendedores devem ampliar as suas batalhas. A definição de cada batalha para cinco ou dez batalhas e ampliar a duração da guerra para um mês ou um ano. Em minha empresa acompanhamos o desempenho de cada vendedor por meio da média móvel dos últimos doze meses.

 

Etapa 66: Preços – você não está cobrando tudo o que pode. A primeira regra do cálculo de preços é das mais simples e mais sensatas e, no entanto, é a mais esquecida de todas: sempre cobre de cada cliente o máximo que ele está disposto a pagar. O objetivo não é um cliente perfeitamente satisfeito e sim um cliente que nos dá o máximo de lucro.

 

Etapa 67: Primeiro determine o preço, depois o produtos ou o serviço – não vice-versa. Calculo o preço máximo que o cliente está disposto a pagar. Depois planejo um produto ou serviço adequado a esse nível de gasto. Consumidores excedentes, significa que diferentes consumidores estão dispostos a pagar diferentes preços pelo produto ou serviço oferecido. A teoria econômica nos diz que não devemos cobrar o menor preço possível para vender a todos os clientes, porque isso reduziria a zero a nossa lucratividade. Tampouco devemos cobrar o maior preço possível, porque, embora a nossa margem de lucro aumentasse, teríamos somente um cliente. Assim escolhemos uma faixa mediana.

 

Etapa 68: Pergunte aos clientes quanto eles estão dispostos a pagar. Um método de venda é apresentar as faixas de preço do produto ou serviço: “Há quem faça este tipo de serviço por US$ 50 mil, US$ 100 mil e US$ 200 mil, dependendo do nível de detalhamento. Portanto, para poupar o seu tempo e o meu, me dê uma noção do nível adequado ao seu orçamento.” Um segundo método de venda: Não teria sentido simplesmente “bolar” um preço, para depois arquitetar um produtos ajustado a esse preço. Se o meu preço for alto demais, não faremos negócio e ambos perdemos. Se for baixo demais, você recebe, em termos de produto, menos do que pretende e precisa. Já que estamos do mesmo lado, devemos cooperar um com outro. O meio mais direto é você me dizer o quanto pretende gastar, para que possa planejar com base nesse preço. Depois, podemos fazer os ajustes que forem necessários.

 

Etapa 69: Discriminar preços ajuda a vender aos consumidores excedentes no mercado de massa. A discriminação de preços mostra como deveria ser, no mercado de massa, o raciocínio de todos os bons comerciantes. Como criar diferenças relativamente pequenas mas altamente significativas nas várias ofertas da minha linha de produtos, de modo a cobrar o máximo de cada grupo de clientes está disposto a pagar. Exemplo: Serviço de entrega rápida de correspondência e encomendas de um dia para outro. Das dez e meia da manhã custa mais caro do que as 15h.

 

Etapa 70: O segredo: cobrar o máximo possível sem perder um único cliente. Negociar um preço diretamente com o cliente significa pesar com cuidado o que você diz. Tente obter o maior preço, mas não emita um ultimato que force o cliente a dizer sim ou não. As perguntas referentes à venda e ao preço sempre devem ser feitas de modo que as únicas respostas possíveis sejam sim e sim, mas a um preço menor, por favor. Desse modo, você não perde o cliente.

 

Etapa 71: Mantenha sua dignidade em matéria de preço. A lição que aprendi foi que discutir preço não é compatível com a dignidade de um empresário sério. O que você deve fazer é adotar uma atitude relutante, profissional e prática. “A propósito, tenho aqui alguns cálculos sobre quanto isso poderia custar, mas o que realmente importa a você e a mim é o fornecimento profissional de mercadorias e serviços da melhor qualidade. Não desejamos pechinchar um com o outro como se estivéssemos em uma feira, certo?”

 

Etapa 72: Lembre-se: preço nada tem a ver com custo. Quando se estabelece um preço nunca se dá atenção aos custos. Usa-se o preço que o mercado pode pagar.

 

Etapa 73: Marketing é um custo estratégico: gaste mais que os concorrentes, quer os tempos sejam bons, quer não. O dinheiro gasto em marketing é dinheiro estratégico; os custos estratégicos garantem a vida da empresa a longo prazo. As despesas de marketing devem ser mantidas nos bons e nos maus tempos. Você pode reduzir tudo o mais, mas nunca reduza a verba de marketing quando os negócios vão mal.

Etapa 74: Não hesite em usar uma espingarda de caça. Muitas vezes a boa atividade de marketing exige não um rifle, mas uma espingarda de caça de grosso calibre. Faça os cálculos para a sua empresa e determine o calibre da espingarda que lhe convém. Minha empresa expede dez mil peças de marketing (folhetos, volantes) por mês, dos quais 99,9% são jogados fora. Mas aquele 0,1% que produz um cliente novo mais do que compensa o que foi gasto com os outros 99,9%.

 

Etapa 75: Nada lhe dará um retorno tão grande quanto o seu investimento na equipe de vendas.  Existem duas teorias quanto aos fatores que produzem vendas. Uma delas é que todo produto tem determinado mercado, e que os atributos do produto e as necessidades dos clientes determinam o tamanho desse mercado. A outra diz que as vendas se devem aos vendedores. Todo vendedor tem uma necessidade inata (e financeiramente motivada) de vender, que o faz sair a rua, almoçar com clientes em potencial, oferecer produtos e gerar vendas. O que significa investir na equipe de vendas?

• Assegure-se de que a sua empresa tem um número suficiente de vendedores;
• Assegure-se de que seus vendedores passam o tempo com os clientes, e não executando tarefas administrativas ou outras coisas;
• Admita pessoal de escritório, que ganhe salários relativamente baixos, para apoio ao corpo de vendedores. Isso libera estes últimos para passar mais tempo com os clientes.
• Os salários dos vendedores devem variar em função dos lucros que eles produzem, não das vendas.
• Empregue vendedores que saibam como vender e como gerar lucros, não aqueles que conhecem o produto; qualquer pessoa pode se familiarizar com a linha de produtos.
• Seu investimento em treinamento de vendas deve focalizar a verdadeira capacidade nas áreas de vendas e de geração de lucros e não apenas meros fatos a respeito dos produtos.

 

Etapa 76: Seja persistente. A teimosia e a determinação fazem a diferença no mundo dos negócios. O vendedor bem sucedido não aceita um não como resposta. Insiste e vença as adversidades. Adota uma atitude que sempre há um meio de vencer e contornar um obstáculo, por maior que seja.

 

Etapa 77: Seja comedido no trabalho. Estabeleça rigorosos limites quanto a hora de começar a trabalhar e parar de trabalhar e respeitar estes limites. Em minha experiência, a pessoa que tem na vida outras coisas mais importantes que o trabalho, goza daquele estado de espírito positivo de que necessita para realmente trabalhar bem e tem o devido senso de perspectiva e distância para encarar a atividade comercial como o jogo que ela realmente é.

 

Etapa 78: Trabalhe com afinco e divirta-se. Encontro prazer na eterna busca de melhorar, na contínua tentativa de me reinventar para atingir o nível seguinte. O que estou fazendo bem? O que posso fazer melhor? Que obstáculos oponho ao meu próprio sucesso? Como posso vencê-los?